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Definición de la misión: Por la misión entendemos un enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Es un proceso a través del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que guiara a la empresa. Definición de los valores: Son un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales la empresa debe operar. Identificación del negocio: Por negocio se entiende el conjunto de actividades y productos que satisface una necesidad particular en un mercado externo. A través de la identificación se determina cuantos negocios forman o integran las empresas con varios negocios. Los negocios se identifican mediante el análisis de similitud de clientes, efecto de precios de una sobre otra línea de productos. Los criterios específicos para identificar los distintos negocios (UEN"S) dentro de una organización son los siguientes: * Clientes: Si se cuenta con un conjunto de clientes similares en toda la empresa, se visualiza un negocio. * Competidores: Si existe un conjunto definido de competidores se identifica un negocio. * Precios: Si los movimientos de precios de una línea de productos afectan al resto de los productos, es un negocio. * Calidad y Estilo: Si una línea de productos de la empresa efectada al modificar la calidad o estilo de otra línea, existe un negocio. * Variedad de Productos: Si toda la línea de productos tiende a satisfacer una misma necesidad, la empresa tiene un solo negocio. Análisis de la Industria: Por industria se entiende el propio, más sus competidores potenciales. En este proceso de análisis de la industria se analiza la madurez de la industria, su atractividad y el número de participantes, todo ello con el fin de determinar dónde se encuentra el negocio e identificar las amenazas y oportunidades del entorno. A continuación se presenta lo que implica cada uno de los tres factores más importantes del análisis de la industria: * A) Número de competidores: Lo que se pretende al estudiar la competencia es determinar el número de competidores y su unión (concentrados) dentro de la industria, o su desunión (fragmentado). * B) Análisis de madurez: El análisis de este factor tiene como fin principal determinar si la industria se encuentra en una etapa naciente, dde crecimiento, de madurez o envejecimiento, de tal manera que se pueda ubicar el negocio y sus posibilidades de crecimiento potencial. Las etapas del proceso de desarrollo de un producto y las características de cada etapa son: * Embriónica: Establecer mercado, tomar riesgos, desarrollar tecnología, respuesta rápida, tomar posición de mercado, invertir considerablemente uy esperar baja rentabilidad o perdida. * Madurez: Invertir para reducir costos, lograr eficiencia operativa, mantener participación de mercado, racionalizar operaciones, rentabilidad de moderada a alta y generar efectivo. * Envejecimiento: Invertir cuidadosamente, maximizar generación de efectivo, racionalizar operaciones y mantener posición o retiro programado. * C) Análisis de atractividad: El tercer factor relevante que integra el análisis de la industria es él referente a la actratividad que tiene dicha industria. Mediante este proceso se pretende medir el grado de interés del negocio en permanecer dentro de la industria y el grado de interés que nuevos inversionistas o competidores pudieran tener para formar parte de la industria. Identificación factores básicos de competencia: Son los factores que afectan en forma directa la preferencia del cliente y por lo tanto la participación de mercado. Identificación de fuerzas y debilidades: Un proceso vital dentro de la etapa que implica conocer bien dónde se está, es el análisis de los factores básicos de competencia que permite identificar las fuerzas y debilidades de un negocio. Definición de la dirección estratégicas: Una vez concluida la etapa del dónde se está hay que trabajar para poner en blanco y negro la dirección estratégica del negocio. Esta dirección estrategia debe marcar el rumbo o dirección del negocio por lo menos los próximos tres o cinco años. Este proceso debe efectuarse seleccionando un impulsor de la estrategia, para lo cual será necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer y no hacer, todo con base en el análisis de la industria y el de los factores básicos de competencia. A continuación se verán algunos impulsadores de la estrategia: a) Diferenciación b) Desarrollo de un nicho de mercado c) Liderazgo en costo. Definición de planes de acción: A través de esta ultima actividad se traducen los deseos en acciones muy concretas, de acuerdo con el plan p planes de acción escogidos. Estos planes de acción son fruto de un análisis profundo a través de diferentes técnicas y herramientas que permiten dar los pasos necesarios para lograr los cambios que permitirán alcanzar la misión, punto fundamental de referencia de los esfuerzos de toda la organización. El papel de los presupuestos en la planeación: Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administración por objetivos, estableciéndole a la administración metas a lograr, expresados en términos monetarios, tales como valor económico agregado, tasa de rendimiento sobre inversión, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posición de liquidez, etc. Esto propicia una evaluación eficiente durante el periodo presupuestal. También los presupuestos colaboran para dirigir una empresa mediante la administración excepción. Coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contraidos y canalizar la energía a las áreas más relevantes que requieren la atención de la alta dirección. Estándares y presupuestos: Para desarrollar un presupuesto, especialmente el de producción es necesario mantener en la empresa costos estándares actualizados, con el propósito de que faciliten la elaboración del presupuesto de requisiciones de materia prima, mano de obra y gastos de fabricación indirectos, ya que de otra forma se determinara en forma muy imprecisa. El proceso del presupuesto: La elaboración del presupuesto puede fundamentalmente mediante un enfoque contable o administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa. Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La única diferencia es que en la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurriría en el futuro y no datos históricos de lo ocurrido en el pasado. Elección de los periodos: El periodo conveniente para un presupuesto es un año. La mayoría de las compañías preparan presupuestos anuales mientras que otras lo hacen en forma semestral o trimestral. Organización para la preparación de presupuestos: Un comité de presupuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia, puede vigilar la preparación de estas indispensables herramientas. Este comité debe fijar las pautas generales que la organización debe seguir y coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la organización, resolviendo las diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideración del director general o el director administrativo. Ejecución de los presupuestos: La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los obreros hasta la alta gerencia. Por esa razón se hace necesario formular manuales específicos de las actividades que deberán desarrollarse, como para cualquier otra labor administrativa. Control del presupuesto: Esta labor debe ser desarrollada por el comité de presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado. Manual de presupuesto: es necesario que se elaboren por escrito las políticas, los métodos y los procedimientos que regirán el presupuesto. Lo que se logra mediante la elaboración de un manual de presupuesto adecuado. Que es un presupuesto: Un presupuesto es un plan integrador y coordinados que se expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Es un plan: significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratara de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo. Integrador: Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también esta dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Ventajas que brindan los presupuestos: a) Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa. b) Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización c) Cuando existe la motivación adecuada incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización d) Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables e) Facilita a la administración la utilización optima de los diferentes insumos f) Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía g) Obliga a realizar autoanálisis periódico h) Facilita el control administrativo i) Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa. j) Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones. Limitaciones de los presupuestos: a) Está basado en estimaciones: esta limitación obliga a que la administración trate de utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. b) Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan, lo que significa que es una herramienta dinámica, pues si surge algún inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera perdería su sentido. c) Su ejecución no es automática: ya que es necesario que el elemento humano de la organización comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que de otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo. d) Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración: Uno de los problemas más graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas, es creer que por si solas pueden llevar al éxito. e) Toma tiempo y cuesta prepararlos f) No se deben esperar resultados demasiado pronto. El aspecto humano y los presupuestos: Toda herramienta que se diseñe para administrar cuidadosamente, controlado que las personas que hará uso de ella la acepten como algo que les ayudara en su desarrollo y no como un instrumento de carácter negativo, destinado a reprimir su labor. 1. Los presupuestos deben ser para ayudar, mas que para verificar fallas o éxitos: En muchas organizaciones se pretende dar a los presupuestos el carácter de mero instrumento de vigilancia para determinar la existencia de errores, y sólo se calculan variaciones comparando lo real con lo presupuestado. 2. El presupuesto debe ser fruto de todos los integrantes de la organización: Otras de las causas que suelen conducir los presupuestos al fracaso, es su imposición a los subordinados sin hacerlos participes del proceso de su elaboración. 3. El presupuesto no debe generar conflictos en la organización: Al estar diseñado el presupuesto, hay que considerar que dentro de él quedarán integradas todas las áreas de la empresa, las cuales deben visualizar el objetivo global de la organización y no los objetivos particulares de cada una de ellas. Características de un sistema presupuestario: Al diseñar cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy presente su fin ultimo. Por ello, se recomienda que debe: a) Lograr flexibilidad de modo que se puedan llevar a cabo las Actualizaciones de los planes (que como se ha mencionado, se harán por excepción) para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variables esenciales de la empresa o en alguna premisa general. b) Facilitar el control Administrativo, de manera que la dirección y su equipo puedan verificar que los planes se están llevando a cabo y así facilitar la administración por excepción. c) Cuantificar los objetivos y metas establecidas en el presupuesto maestro, de tal forma que el presupuesto se constituya en una herramientas de negociación y formalización de compromisos a corto plazo. d) Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de responsabilidad de las empresas. e) Permitir que las normas contables del boletín B-10, B-12 y sus circulares respectivas puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera prudente usarlos. f) El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo g) Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que son parte de la planeación estratégica, pero que tendrán que hacerse en determinado periodo. h) A nivel ejecutivo de la dirección, se debe presentar indicadores, de forma condensada, que reflejan los objetivos presupuestales logrados y por lograr. Desarrollo del presupuesto maestro: El presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas que son: * El presupuesto de operación * El presupuesto financiero. Presupuesto de ventas: La primera etapa que enfrentara la organización será la determinación del comportamiento de su demanda, es decir, conocer que se espera que haga el mercado, dde manera que una vez concluida esta etapa, sé este capacitado para elaborar un presupuesto propio de producción. Presupuesto de producción: Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la organización, hay que considerar las siguientes variables: ventas presupuestadas dde cada línea, inventarios finales deseados para cada tipo de línea (que pueden ser determinados en función de rotaciones que se deseen de los inventarios por línea. Dicha rotación debe ser la optima para el caso especifico de que se trate) y los inventarios iniciales con que se cuente para cada línea. Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras: El presupuesto de producción, una vez concluido, proporciona el marco de referencia para diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos. Presupuesto de mano de obra: Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos (básicamente mano de obra directa) y como actuar, de acuerdo con dicho diagnostico,, para satisfacer los requerimientos de la producción planeada. Presupuesto de gastos de fabricación indirectos: El presupuesto debe elaborarse con la participación de todos los centros de responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Cuando se elabora el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija, y elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto global de la depreciación constituye un 40%, será conveniente elegir horas maquina como base para la obtención de la tasa. Presupuesto de gastos de operación:
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